應用PDCA淺談大型計劃專案管理思維
日期：2019 年 04 月 08 日
文／ 李宜映（台灣農業科技資源運籌管理學會 執行長）
一般狀況下，從研提計畫、執行計畫到管考計畫，可以藉由PDCA循環加以描述，此循環包含規劃(plan)、執行(do)、查核(check)與行動(act)等，四種程序不僅有各自的意涵與價值，也同時形成緊密連結[1,2]。透過持續滾動式檢討與精進的流程，讓組織的各項作業更為完備，使組織持續進步，逐漸朝向於至善的目標邁進。
PDCA循環又可稱為戴明循環 (Deming Cycle)，被廣泛應用在各項管理實務中，其所揭櫫的持續改善精神和計畫管考的內涵相當近似，也因此有許多組織依循PDCA循環的精神，完成計畫管考機制的建構。以下謹針對PDCA循環作簡要說明，期望能建立讀者對於循環的基本認識。
一、規劃 (Plan)
每個計畫的型態及內容都可能存在或多或少的差異性，然若以內容本質思考，仍無法脫離人、事、時、地與物等五大議題。五大議題可以提供一個簡易的思考架構，使提案者可進行內容的自我檢視，同時辨識出影響計畫成敗的關鍵因子。為了針對相關議題作更系統性的思考，許多學者建議可應用5W2H的確認，確保計畫內容的完整性，避免遺漏關鍵議題。以下將針對5W2H作簡要說明，期望能提升讀者對於相關議題的瞭解[3,4,5]。
■WHY（研提計畫的理由）：研提計畫的主要理由？從內外部環境發現哪些尚待解決的問題？
■WHAT（計畫的主要內容）：組織所選擇的研究問題是什麼？針對問題所提出的解決方案為何？預期達成的目標為何？採取哪些行動方案？
■HOW（計畫的實行規劃）：施行計畫的方法與規劃為何？如何落實所提出解決方案？如何達成所設定的計畫目標？
■WHERE（計畫實行場域因素）：預計施行計畫的場域在哪裡？
■WHEN（攸關計畫執行的時程規劃）：施行各項行動方案的時程規劃？各階段的進度考核點及內容？如何確保計畫依據時程推動？
■WHO（計畫實行的人力規劃）：如何配置執行計畫所需的人力資源？部門/個人所需負責的具體工作項目為何？
■HOW MUCH（計畫實行所需的經費）：預估計畫施行所需的預算與人力。
表1、計畫研提的5W2H檢核
二、執行(Do)
為了達成所設定的策略目標，此時組織必須依循事前所完成的各項規劃，諸如工作項目、資源配置、時程規劃、進度查核與風險控制等，採取分工與整合的方式，完成每個階段所設定的目標。在執行的程序中，組織應依循的原則如下所述：
◆針對工作項目進行思考，將資源集中在具有附加價值的行動方案上，對於缺少附加價值的工作項目則可考慮委外，尋求外部聯盟伙伴協助，獲得專業分工的效益[6,7]；
◆時時關注計畫執行狀態，確保計畫在兼具效能(effectiveness)與效率(efficiency)的狀況下執行[8]；
◆在計畫的執行過程中，需留意縱向與橫向的聯繫，確保訊息充分流通，讓內部成員與外部伙伴，掌握彼此的執行進度與工作內容，避免因缺乏溝通而影響計畫的執行狀況；
◆管理者可透過各項正式與非正式的溝通方式，瞭解計畫執行狀況，在發現問題時立即早採取必要行動，避免事態持續擴大而導致無法收拾；
◆留意與各方利益關係人(stakeholder)的溝通，使各方關係人理解計畫的內容、理念與衍生利益等，作為爭取支持的訴求，讓他們願意提供資源支持計畫的執行[9,10]；
◆透過工作項目分配，可獲得專業分工效益，然而分工後亦將衍生出整合方面的議題，此時需要有效串連各工作項產出，並匯集成完整的執行成果。
三、查核 (Check)
就本質而言，查核即是針對計畫執行狀況作確認，透過預期水準與實際進度的比較，掌握目前執行狀況。根據比較結果，可區分為以下三種結果[6,7,11]：
◆實際進度超越預期進度：
若實際進度超越預期，代表執行計畫時所遭遇的問題，組織皆能適切地予以回應，不至於對進度造成影響。此時，組織應持續關注計畫執行狀況，直至計畫完成；
◆實際進度約當預期進度：
顯示計畫依照原先的規劃順利推動，此時管考單位應持續關注計畫的執行狀況，確保計畫得以如期如質地達成目標；
◆實際進度落後預期進度：
若是發現計畫執行進度落後於預期標準，則需釐清進度落後的原因，同時採取必要的行動，及早完成修正，確保計畫仍可在預定的時限內完成。
為了管控計畫的執行狀況，決策者可以應用甘特圖或專案管理的相關工具，規劃各階段計畫的執行進度，進而設定相對應的查核點與審查重點[11,12]。管考單位應依照相關規範設定查核點（通常每季至少一次），同時在查核事項的設定上，盡可能地以具體及易評估的原則進行設計，俾利管考工作的推動。
實際進度超越預期固然可喜，然需要深入思考的議題卻是計畫目標設定與進度的安排，進度是否過於容易達成？是否有其他因素導致進度的超前？管考單位應徹底找出進度超前的原因，作為未來施行計畫的參考；若是進度未如預期，管考單位亦需發揮預警功能，立即要求執行單位找出進度落後的原因，即時採取有效的作為，趕上落後的進度。
四、行動 (Act)
若依發現執行進度未如預期，執行單位則需立刻找出進度落後的原因並採取必要的行動，趕上目前落後的進度，讓計畫可以依照原先規劃完成。組織一方面應確實掌握進度落後的原因，作為未來執行計畫的重要參考；另一方面則應該針對未完成的工作繼續努力，達成預定的計畫目標[6,7,11]。
五、結論
大型計劃管考在規劃階段，最重要思考點在於為何而作?其要有以終為始的精神，來進行細部策略的規劃和執行，才能讓成果回應當初規劃的目標或需求。再者，如何讓各方關係人理解計畫的內容、理念與衍生利益等，作為爭取支持的訴求，讓他們願意提供資源支持計畫的執行，是管考團隊需要重視的課題。計畫的執行過程中，需要多設計相關流程協助計畫團隊間縱向與橫向的聯繫，將能大幅降低專案風險。
圖1、PDCA的循環圖
參考來源：
1.王美娟(譯) (2017)，「TOYOTA的PDCA F：豐田模式獨步全球的致勝法則」，台灣東販。
2.大野義男與江瑞坤 (2014)，「精實現場管理：豐田生產方式資深顧問親授40年現場管理實務」，中衛發展中心。
3.郭泰 (2012)，「企劃案教戰範例」，文經出版社有限公司。
4.林以庭(譯) (2016)，「麥肯錫顧問反覆自我練習的順序思考法」，大樂文化。
5.李宜映、李翎竹與廖宜慶 (2018)，「農業科技創新－科研計畫撰寫指引」，台灣農業科技資源運籌管理學會。
6.湯明哲（2011），「策略精論基礎篇」，旗標出版股份有限公司。
7.朱文儀與陳建男（譯）（2017），「策略管理」，華泰文化事業公司。
8.林建煌（2019），「管理學概論」（五版），華泰文化事業公司。
9.尹嘉玄(譯) (2015)，「教你寫出神企劃：三星、首爾大學都在用的企劃力培養法」，高寶出版。
10.高子梅(譯) (2009)，「經營企畫書完全手冊：關鍵問題 / 撰寫技巧 / 參考範例」，臉譜文化。
11.林孟彥與林均妍(譯) (2015)，「管理學」，華泰文化事業公司。
12.黃恆獎、王仕茹與李文瑞 (2017)，「管理學：基礎實務與個案解析」(三版)，華泰文化。